YouTube收購案最核心的問題無疑是這場交易的價值和對未來商業的意義。分析師們仍就一些細節之處爭論不休，毫無疑問，版權問題和流量變現是兩座大山，不過這恰好是Google的拿手好戲。Google首席執行官埃里克·施密特將交易雙方稱為“天生的一對”。

　　果真如此嗎？Google賴以起家的本領是將信息整合并以精巧的方式將需求和服務呈現，人和人之間的紐帶通過關鍵詞和點擊連接。但YouTube和MySpace們更進了一小步，它直接賦予了個人和小團體在全球范圍內參與的能力，按照暢銷書《世界是平的》作者托馬斯·弗里德曼的觀點，這個獨特之處正是“全球化3.0”時代的特征(1.0版本是國家、2.0版本是公司)。　

　　贏家通吃

　　9月，維亞康姆CEO湯姆·費雷斯通 (Tom Freston)被雷石東解除了職務，理由是去年未能收購MySpace，使這家公司失去了一次跨越鴻溝的機會。而默多克卻返老還童，因為斥資5.8億美元將MySpace收入囊中而重新返回主導者的身份。

　　爭論誰是新媒體，誰是舊媒體變得毫無意義—這是一個贏家通吃的時代。默多克曾把報紙廣告比喻成“黃金之河”，但他同時又說，“有時河流也會干涸。” 那些最受廣告主青睞的消費者不一定停留在什么地方，但你需要在任何地方都能夠網羅住他們。

　　對于創新者而言，這究竟是機會還是宿命？Google用了8年時間，而YouTube只用了 一年半，但是，下一個互聯時代并沒有因此到來。大部分人上網仍是處于一種被動的狀態，用戶參與的強大力量并沒有完全被釋放。互動，更多的是下載(查詢)而不是上傳(發布)。

　　顛覆性創新如喜馬拉雅山上的空氣一樣稀薄。說到底YouTube或者MySpace們無非是降低了用戶的門檻，并趕上寬帶普及和視頻設備增長的好勢頭。何況它還是一頭消耗帶寬的巨獸。沿著同樣的規則不可能誕生下一個Google，而只可能被Google所稀釋和吞滅。

　　總是有漏網之魚。在IBM時代是微軟，在微軟時代是Google，下一個顛覆者在哪里？目前還看不出跡象。現實的游戲規則卻很明顯：大魚吃小魚。所有大魚最后都變成了一個平臺，吸收了一切流量、機會、應用、市場和客戶，成為規模經濟的巨鯨。　

　　Web2.0畫上句號

　　創業者的心態變得復雜、激動而又凄涼。一年以前，最敏銳的人們發現了群眾的力量和用戶同時作為消費者和生產者的可能性，并認為這一價值具有和Web誕生同樣的份量，這就是喧囂了一年多的“Web2.0浪潮”。如今，這一價值終于被世界認可，但是卻又并沒有出現第二個網景上市。誕生、成長、被并購，這一切進展得是不是太迅速了？

　　罅縫市場無處不在，使得更多Web2.0的創新者存在大量機會來填補這一溝渠。但恰恰與此同時，互聯網的橫向整合時代卻悄然降臨。最有可能改變電信產業的Skype被eBay重金收購，MySpace落到了新聞集團手中。

　　互聯網公司也會像傳統企業那樣，在同一領域內具有互補優勢的公司展開兼并，以期達到規模效應。這些創新公司和它們的股東正處在發展的十字路口，與其靠自身成長，還不如出售。這個曾經的玩笑話又成了警句：“在網上，唯一的、真正的賺錢方法，就是把你的公司賣掉”。

　　YouTube這種將自己變賣給某家大公司而不是選擇上市的做法，未來可能會成為新興網站發展的主流模式。《今日美國》的技術專欄作家凱文·曼尼分析了這種做法出現的三個原因：IPO的做法已經背負惡名，一方面新興公司可以繞道而行，通過被收購同樣可以獲得進一步發展的資金。風投們更愿意拿到現金回報而不是再苦苦熬到公司上市；薩班斯法案的繁瑣過程，增加了上市的難度；互聯網行業越來越依賴于網絡廣告盈利，而隨著網絡廣告的日益多樣，廣告發布系統的成本就越高。網站要么依賴雅虎或者Google提供的技術(和他們分成廣告收入)，要么就要投錢加入廣告聯盟系統。因此，像YouTube這樣已經具備了一定用戶規模的網站，把自己賣給google似乎更有利可圖。

　　大公司們并不能總是能包攬一切，但一旦有創新的模式或公司產生，大公司們卻又占據有利的地位，即使一向吝嗇的Google也開始了一擲千金之旅，而且擁有較高市值的上市公司總是可以將其股票作為一個有利的收購工具。Google的舉動必然加速這一進程。